📖 穀倉效應：為什麼分工反而造成個人失去競爭力、企業崩壞、政府無能、經濟失控？

《穀倉效應》作者吉蓮．邰蒂（Gillian Tett）是美國《金融時報》執行主編暨專欄作家，長期研究金融商業行為，發現多數政府組織或企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制，就象一個個的穀倉，各自擁有獨立的進出系統。

▍為什麼想讀這本書？

在了解什麼是「穀倉效應（Silo Effect）」後，深刻覺得這不就是發生在我們身邊的事情？

我們每天工作的企業組織中，就像是一個一個小型的稻作倉庫，多數人只願安穩地在組織內專注地工作，鮮少發現不同組織間的優點，甚至妥善溝通與協作。

這也是我想從書中學習到的，為什麼穀倉效應會興起？我們該如何從穀倉效應受益，而非因穀倉效應受害？

書中透過個案研討的方式，以SONY、瑞銀集團、英格蘭銀行三大案例淺顯地說明內部穀倉如何使組織喪失創新動力與發展機會，蒙蔽風險意識。

而像彭博市府、芝加哥警局、Facebook、克里夫蘭醫學中心四大案例分析如何引入局外人眼光、善用科技、塑造新的身分認同及組織改造，打破個人心理及組織內部的穀倉，降低成本並保有創新力。

這本書相當推薦給企業的管理階層，透過這些真實案例的省思，公司領導者不要只看到自己單位的利益，躲在自己的穀倉，造成狹隘視野，不願意跨部門合作，妨礙公司成長。以下就讀完後較有心得的兩個正反案例跟大家分享。

▍穀倉效應案例 – SONY

回想在智慧型手機還沒普及前，大家聽音樂都是隨身帶著一個小型的播放裝置，其中最早踏入這塊的是SONY，但為什麼 Apple iPod 能夠成功逆襲？

這故事要從1999年說起，當時SONY發表了兩款數位隨身聽產品，而明明同樣的產品卻因為不同部門自行設計出「不同」的數位播音裝置，其背後使用「ATRAAC3」這項專利技術跟許多設備也並不相容。不久後，SONY甚至推出以「網路隨身聽」為名的第三項產品。三種產品彼此競爭，SONY似乎在自己打自己。

這其中最大的原因就在於SONY這個巨大的企業帝國過度分工導致，各個部門（或穀倉）不僅無法協力開發單一產品，甚至無法妥善交換意見，無法統合出一套策略。結果慘不忍睹。短短幾年，SONY把數位音樂市場拱手讓人，任由蘋果公司靠iPod席捲消費者。

相較之下，蘋果（Apple）的企業文化截然不同。在《賈伯斯傳》（Steve Jobs）的作者華特．艾薩克森（Walter Isaacson）寫道：「賈伯斯不想把公司拆成一個個半自主的部門。他密切控制所有團隊，促使全公司保持團結與彈性，共同計算損益得失。」後來賈伯斯的接班人提姆．庫克（Tim Cook）也說：「我們沒有自負盈虧的『部門』，而是全公司一併計算盈虧。」因此當談到數位音樂的未來，蘋果公司的技術人員是一起集思廣益，共同想出一系列橫跨不同產品類別的點子。

這種開放不拘的集思廣益換來豐碩成果，艾薩克森說：「（賈伯斯）用的字眼是『深入合作』與『協力開發』。開發過程沒有切成一段、一段，從技術、設計、生產、行銷再到銷售，像接力般先後進行，而是所有部門同時通力合作。」

由這段歷史回顧，印證了穀倉是一種文化現象，當時在SONY內部幾乎沒人發現事態不妙，員工因為太過習慣這種模式，根本沒發覺不對勁而起身改變過度分工的弊病。

▍穀倉效應案例 – FACEBOOK

時間拉回到2003年下旬，當時馬克．祖克柏是哈佛大學的大二學生，主修心理學，為了供同學互相連繫，建立一個網站也就是現在的「臉書」。爾後隨著臉書爆紅，使用人數不斷增加，在IPO上市後臉書員工人數也早已是上千甚至破萬的大型企業。從一開始是靈活自由的小公司，後來大獲成功，企業組織變得龐大，逐漸充斥內鬥與穀倉，這也是迅速擴張的公司大多碰到的嚴重問題。

臉書很早就意識到穀倉效應帶來的弊病，展開了一系列從制度面破除穀倉，其中最讓人驚豔的幾項政策如下：

1. 臉書平臺本身

   臉書高層用來對抗穀倉的另一個工具是臉書平臺本身。從公司成立的一開始，他們就知道臉書的一項優點是促進水平溝通，避免僵化的垂直溝通。當有人貼出一則動態，大家都看得到。這不同於許多大公司依賴電子郵件的溝通模式，因為電子郵件通常是一層一層的往上傳或往下傳，資訊可能阻塞在某處。

   💡 臉書透過平臺促進水平溝通，在不同層面建立深層關係。

2. 新兵訓練營

   臉書宣布所有新進人員無論資深或資淺都得上六週的訓練課程，新兵訓練營的主要目標是讓新進人員不僅迅速了解我們的程式系統，還能建立長遠有益的好習慣，像是大膽處理程式錯誤，不要留給別人來弄。

   少數資深工程師輪流擔任導師，定期跟新進人員會面，教他們如何工作得更有效率，檢視他們寫的程式碼，甚至訂立輔導討論時間，供他們提出原本不好意思問的基本問題。資深工程師也負責技術講座，主題涵蓋我們在用的各類技術，同時讓新進人員在不同部門輪調，藉此了解整間公司。

   臉書高層想透過新兵訓練營達成的不是一件事，而是兩件事。第一，他們把公司人員分為不同的專案團隊，各自專門負責特定任務。這種安排實屬必要，畢竟編寫程式需要針對特定專案進行密切的團隊合作。穀倉是臉書這類公司的必要之惡，如果沒有專業部門和團隊，根本無法完成工作，也難以集中火力與區分權責。 不過新兵訓練營還有另一個目標，那就是讓不同專案團隊的成員之間私底下有第二套人際關係，不受正式的部門區分所限，高層希望藉此避免專案團隊變得僵化與封閉，讓人員不只對所屬團隊有感情，也對整個公司有向心力。臉書既建立穀倉，也設法從制度面破除穀倉。

   💡 新兵訓練營（能促進）跨團隊交流，避免穀倉的形成。

3. 黑客廣場

   臉書總部將建築之間的空間改成宜人的「散步區」，鼓勵員工一起出來享受加州舒適的天氣，整個園區的正中央是一處開放式廣場，名為「黑客廣場」，祖克柏每年會在這裡舉辦數場「全體同樂會」。此外，每週五也在寬敞的自助餐廳舉辦員工會議（臉書員工喜歡稱之為「問答時間」），有時員工會拿出人意料的問題問他，有時這項活動顯得像是例行公事，但無論如何，背後的象徵意義一清二楚，臉書高層決心向員工證明整個公司是一體的，人人都能靈活自由的彼此激盪，也應該多加激盪。

   💡 所有研究都說，如果你能讓大家時常走動跟碰頭，人員互動會大幅增加。

4. 黑客松

   黑客廣場也會舉辦另一項社群實驗，那就是「黑客松」。大約每隔六週，數百名員工會先聚在黑客廣場，他們在那裡分成小組，徹夜解決程式問題，背後用意是大家一起測試點子，或者照程式設計師的用語是一起「當黑客」。這樣擠在狹小空間徹夜合力工作是激發創意的絕佳方式。

   💡 透過自主建立小隊，打破組織階層，共同建立不懼怕失敗的公司文化。

▍破除穀倉效應

穀倉是一種文化現象，成因是社會團體與組織具備特定的分工慣例。

儘管專業化穀倉讓公司顯得更有效率，至少短期如此，但有利也有弊。當新穀倉的管理階層發現要自負盈虧，他們開始試著「保護」自己的部門，不只對抗公司外的競爭對手，也對抗公司裡的其他部門，不願彼此分享點子，優秀人員不再跨部門輪調，合作程度降低，連創新實驗與長期投資也逐漸減少，大家短視近利，不願承受風險。

💡 習慣與習性會形塑行為與思維

雖然穀倉讓世界井然有序、讓企業正常運作，但當其實大家只是活在自己的小圈圈裡，當時間一久，就會形成不知變通、看不見危機的井底之蛙現象，進而有可能犯下嚴重的錯誤。

作者在書中也整理了幾個可打破穀倉效應的啟示：

1. 讓團隊界線保持靈活與彈性

   參考臉書的做法，藉由黑客松等方式讓人員接觸不同部門會是明智之舉，藉由特定地方與活動讓不同部門彼此激盪與合作也是好事一樁，包括黑客松與輪調都是合適措施。透過空間設計同樣有助讓人員不期而遇，時常互動交流。

2. 反思薪資與獎勵機制

   傳統有功有賞的方式很難讓人有反思思維，當人員的報酬完全取決於團隊表現，不同團隊又彼此內鬥，也就難以互相合作，且無論公司花多少錢舉辦聯合活動或採取開放式辦公空間都用處不大。

3. 做好完整的資訊流通

   公開透明讓資訊能彼此間相互交流是矽谷成功新創的經驗，而進一步的是要創造解讀資訊的內部文化，重點還須培養了解不同專業領域的人，「翻譯」不同知識領域的語言，以降低各部門間的溝通障礙。

4. 打破原有的分類系統

   我們有時該重新想像另一套分類系統，甚至加以實驗。多數人幾乎始終把既有的分類系統視為理所當然，但其實分類系統絕少臻於理想，有些會變得過時，甚至只為少數既得利益者服務。

▍ 後記

如果你問我如何打破穀倉效應？我覺得在《零規則》這本書中提到的Netflix理念，做任何決策時，先問自己是不是「以公司(團隊)的最大利益為考量」，當各部門甚至是團隊間都是以這個理念為出發點，相信就能輕易地打破個人心理及組織內部的穀倉，降低成本並保有創新力。

書中的案例裡的個人與組織不見得能永遠成功，對抗穀倉是一場永無止境的任務，有賴持續努力。然而透過這些故事能幫助我們明白哪些不同方式能改善穀倉弊病。

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