📖 錯把工作當人生的人

職場上，每當我們以為自己被某位難搞同事卡住時，有時候其實真正讓我們卡住的，是童年留下的反應模式。

如果你讀過《蛤蟆先生去看心理師》，應該會覺得這本書像是它的職場心理延伸版，帶我們重新審視：為什麼我總是以這種方式回應他人？

這兩本書有一個共同的信念，童年確實形塑了我們，但我們不是註定如此。

透過閱讀、覺察與持續的自我沉澱，我們都有機會鬆動那些深埋在潛意識裡的慣性反應，這條路不容易，但絕對可行。

▍這本書在說什麼？

這本書的作者 娜歐蜜・夏拉蓋（Naomi Shragai） 是英國資深的心理治療師，擁有超過三十年的臨床與企業顧問經驗。她長期與創業者、高階主管及各類團隊合作，陪伴他們面對 人際衝突、領導困境、冒牌者症候群、嫉妒、自戀 等職場中常見卻不易處理的「情緒工程（Emotional Engineering）」。

從書名來看與其說這是一本「職場指南」，不如說它是一堂 自我探索的心理學課。我們每個人在公司裡扮演的角色，往往是童年時為了生存所創造的 內在劇本，只是換了場景、換了角色。

作者在書中不斷提醒我們一個重要觀念：「童年確實影響了我們，這是事實；但我們仍然可以選擇，這是自由。」

💡 我們在職場反覆遇見的困局，往往是早年家庭經驗的延長；理解它不是為了沉溺過去，而是為了在當下獲得自由。 We revisit the past not to cling to it, but to gain freedom from it.

整本書沒有安撫人心的職場心靈雞湯，而是把焦點重新放回 心智的運作。

我們在職場裡不自覺使用的防衛機制（Defense Mechanisms）、把內在感受丟給別人的投射（Projection），以及把早期關係帶到當下關係裡的移情（Transference）。

作者透過真實的心理治療案例，揭示了一個核心洞察：我們如何對待工作，往往反映出我們如何對待自己；我們如何對待同事，往往重演著我們與父母、手足的早年關係。

當然，童年環境就如同出生，是我們無法選擇的。所以作者並不是要我們責怪父母，也不是要沉溺於創傷，而是希望我們帶著好奇去理解自己的內在世界。

這是一本很值得 慢慢讀、反覆想、持續練習 的書。它會與你進行一場與自己的對話，問自己那些平時不敢問的問題：

• 為什麼我這麼害怕失敗？

• 為什麼我總是無法信任別人？

• 為什麼我老覺得自己不夠好？

• 為什麼我把全部價值感都寄託在工作上？

當我們能夠覺察這些模式，才有機會不再被過去綁架，真正擁有選擇的自由。

▍從恐懼到成熟領導

史坦的故事，非常真實地反映了許多直男工程師在升上管理決策層，甚至成為創業者時，會遭遇的典型困境。

史坦四十出頭，從自由接案的軟體設計師起家，靠創意與專注累積口碑，最後成立自己的軟體公司。他從「自己寫程式」的 maker，變成每天都要做決定、要說「不」的管理者。

而真正讓他徹夜未眠的，是在阿姆斯特丹的分部，那是他當年一手設立的據點，他找來認識十年的合夥人 安姬 接手經營。

第一年，財報數字不佳；第二年，本該關門了，而就在那年，安姬又懷孕了。

理性上，他清楚知道：我得請她離開。

但每當他在腦中排演那場對話，他就會呼吸急促、胸口發緊，甚至出現恐慌發作。

他害怕安姬暴怒、害怕她難過，更害怕自己在她的情緒裡變成壞人。

💡 衝突不會自己消失，只會在暗中滋長。 Conflict doesn’t disappear on its own; it usually grows stronger in the shadows.

隨著諮商推進，他慢慢談起童年：在單親家庭長大，母親長期鬱鬱寡歡。只要聽到她不喜歡的話，母親就會爆炸。

他很早就學會，凡是會讓對方不開心的事，不說；凡是可能引爆衝突的可能，不碰。

這樣的策略讓他在童年得以生存、保護關係，也是他長大後在職場受歡迎的原因：他溫馴、體貼、圓融、願意擔。

只是當他成了領導者，這套方式在關鍵時刻卡住他：每一次該說不的地方，他都拖；每一次需要斷的地方，他都躲。

諮商中，他開始把腦中原本混在一起的三層東西拆開：

• 外在事實：分部虧損、無轉機、關閉是負責任的決定。

• 想像現實：那些腦中上演的災難劇場「說出口就會不可收拾」「她會崩潰」「我會被全公司恨」其實是童年的陰影，不是當前的事。

• 內在情緒：罪惡與恐懼並非來自安姬，而是來自曾經會「爆炸的母親」的記憶。

當史坦能把這三項分清楚，抑制（inhibition）就有了空間：不是壓下情緒，而是讓情緒先坐旁邊，換理性來說一句話。

於是，他約了安姬，說明營運事實與公司下一步，提出合理補償與轉銜支援，也尊重她採取法律途徑的權利。

安姬果然大發雷霆，甚至揚言提告；但這次，史坦沒有逃避，他反而第一次感受到健康的界線：「我可以理解你的情緒，但不代表我要為你的情緒負責。」

史坦的故事，也是我這幾年在職場上最大的感受與轉變吧！面對衝突盡量不閃躲，遇到挑戰選擇接受。

因為我越來越能夠明白，許多問題其實不是程式碼的問題，而是人，以及人背後的情緒。

▍盔甲與假自我

凱斯三十出頭、談吐優雅，做公關多年，接待客戶、端茶倒水如行雲流水。第一次走進治療室，他就讓治療師感到安全，那種「你被理解了」的自在感，通常只有成熟的治療者才有的氣質。

這也是他在職場無往不利的原因，因為他太懂人了，甚至懂得讓別人以為自己被懂了。

他與老闆的關係，從一開始就不只是普通的上下屬。他們在上一家公司結識，老闆看見他的聰明與手腕，把他「挖」過來一起創業，並親自帶在身邊。

凱斯用了他最擅長的那一招：讀空氣。

誰想當老大、誰有不安、誰需要被讚，他一眼就知道；他順著別人的情緒需求，把自己的想法塞進去，往往能讓對方相信那是對方自己做出的決定。

這在公關或是任何產業都是一項很厲害的能力，也是商業上的成功學。

只是，當公司狀況每況愈下，他想離開時，內心的恐懼就會找上門。

他不是怕換工作，而是害怕老闆生氣，害怕「原本投射在自己身上的讚賞」被收回，害怕失去那種父親般的眼神。

在諮商室裡，他終於承認：那其實不是老闆，而是他的父親。

• 在利物浦的工人階級家庭長大，父親工時長、脾氣硬、情緒不可預測。

• 他很早就學會小心翼翼不踩雷，學會說善意的謊，學會變成別人期待的樣子。

• 他甚至默默允許別人把名校光環投射到他身上，而不加以澄清「你們想讓我成為誰，我就成為誰。」

這是他逃離階級與貧困的盔甲，迎合讓他被喜歡，但代價是，他逐漸不知道自己是誰。

而當他想離職時，這副盔甲忽然不夠用了。

他第一次意識到，自己把老闆當成要討好的父親，把職場當成親密關係的替代品，用「有用」交換「被愛」。

而一旦他不再有用，他害怕被遺棄。這不是商業判斷，而是情感飢渴。

💡 我們逃離的情境，經常是我們無意間複製的情境。 The situations we try to escape are often the ones we unconsciously recreate.

治療的焦點不是要他否定這副盔甲，而是承認他曾經需要它。

盔甲曾救過他，在工人階級的家裡，在父親會爆炸的客廳，它讓他活下來。

只是現在，他要學會自由穿脫：

• 在交易關係中，保持專業距離並維持效率；

• 在親密關係裡，練習暴露一寸真實，辨識界線，允許他人靠近；

• 在自我探索裡，問自己：「除了你們喜歡的我，還有我喜歡的我嗎？」

最後，他順利離職，把老闆從父親的位置請下來回到一段普通合作關係。

這個故事討論的不是「迎合不好」，而是迎合的代價。

在高社交密度、高度依賴「人情味」推動工作的產業（公關、業務、顧問），迎合常被視為職場本能。

但作者提醒的是：你可以很會迎合，但別讓迎合變成你唯一的自我。

這也讓我想到《蛤蟆先生去看心理師》中的 P-A-C（父母—成人—兒童） 模型提醒我們：讓成人（Adult）在場，你才能分辨「我是在取悅，還是在合作？」

💡 我們以為在處理工作，其實是在經營關係。 We think we are dealing with work, but we are actually managing relationships.

▍嫉妒、投射與組織沉默

最後一個故事，個人認為同樣十分經典。故事中的喬治與比爾的關係，在台灣一些企業中幾乎常常在上演 XD

喬治是一位三十八歲的策略顧問，能力出眾、思路清晰，在公司內被視為明日之星。

然而，就在職涯看似最順利的時刻，他卻感到前所未有的挫折與困惑，因為他的直屬主管比爾似乎對他充滿敵意。

喬治提到，每當他在會議中提出創新的策略建議，比爾總會以各種理由全盤否定，例如：「這個我們十年前試過了，沒用。」「你的想法太理想化，不切實際。」「你是不是覺得自己太聰明了？」等既酸又帶刺。

更糟的是，比爾甚至開始在公開場合貶低喬治。在一次高層會議中，CEO 詢問某專案進度時，比爾搶先說：「這個專案是我帶的，喬治只是協助。」 但事實上，整個專案從頭到尾都是喬治主導，比爾幾乎沒有參與。喬治當場愣住。他不知道該如何反應，若當場反駁，會顯得不尊重主管；若選擇沉默，自己的功勞就會被抹除。

這樣的情況持續了一年多，喬治開始出現焦慮與自我懷疑，甚至開始思考是否該離職。他不斷反問自己：「是不是我做得不夠好？是不是我哪裡得罪比爾？還是我真的太自以為是了？」

在治療過程中，第一件事就是協助喬治看見一件關鍵事實：「這不是你的問題，這是比爾的問題。」

從喬治描述的行為來看，否定、貶低、搶功、公開羞辱都不是正常的管理行為，而是典型的 嫉妒（Envy） 與 投射（Projection）。

比爾可能在喬治身上看見了他無法承受的某些特質，可能是才華、可能是年輕、也可能是自信，他藉由貶低喬治，來保護自己脆弱的自尊。

在心理學中，這是一種 惡性嫉妒（Destructive Envy） 的機制。

• 健康的嫉妒會促使人努力、學習與成長。

• 惡性嫉妒 則驅使人破壞：「如果我得不到，我也不要讓你得到；如果我無法擁有，我就要貶低它。」

經過一段時間的治療，喬治終於鬆了一口氣。他明白自己不需要對比爾的情緒負責，也不必透過「做得更好」來換取比爾的認可。因為問題從來不在他的能力，而是在比爾的心理狀態。

💡 我們把早期的痛苦感受趕出意識，但那些東西從未消失。它們會透過我們對他人的攻擊與貶低，再次顯現。 We push our early painful feelings out of our awareness, but they never disappear. They reappear through our attacks and devaluation of others.

針對這個案例，作者更進一步指出，比爾的行為不只傷害了喬治，也正在組織中製造一種 有毒文化（Toxic Culture）。

比爾無法承認「我可能不夠好」，於是他把這份感受投射到喬治身上，並說：「你不夠好。」「你太自以為是。」「你不切實際。」

更危險的是，如果組織中的其他人接受了這個投射（心理學稱為 投射性認同 Projective Identification），整個團隊便會開始相信：「喬治確實有問題。」

於是，一位真正有才華的員工被整個系統邊緣化，而真正有問題的人（比爾）卻繼續掌握權力。

此外，這種情況也凸顯了 組織沉默（Organisational Silence） 的風險。在比爾的領導下，團隊逐漸學會「不說真話」，因為說真話會被報復。

對任何組織來說，這都是一個重要警訊：若想建立健康的文化，就必須確保領導者本身是心理健康的。

再完善的制度、再美好的願景，都無法抵消一位不健康領導者所造成的破壞。

▍後記：把過去與現在分開，才有自由

當我把這本書讀完、把筆記重讀數遍後，心裡最強烈的感受是：與其說它是一本教你職場學的書，不如說它更像一本探索自我的心理學。

整本書的核心可以用一句話帶出：童年經歷如何在潛意識中形塑了我們的職場行為，而覺察與理解這些模式，是通往自由與成熟的關鍵。

作者把我們在辦公室裡的拉扯、焦慮、嫉妒、討好、逃避與控制，一一還原到內在機制與早年經驗上；那些我們以為藏好的，其實都跟著我們上班。

💡 我們重訪過去，不是為了依附過去，而是要獲得自由。 We revisit the past not to cling to it, but to gain freedom from it.

雖然童年確實影響我們，這是事實。那些早年與父母、手足、老師的互動，形塑了我們對自己、對他人、對世界的基本信念。

但同時，我們依然能選擇，這是自由。改變確實不容易，但我們可以透過閱讀、覺察與沉澱，這是我讀完這本書後最深刻的感受。

或許這也正是在閱讀這本書與這篇心得的你我，我們正透過閱讀默默改變自己的信念。

#閱讀筆記 #B135