📖 執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則

距離歲末只剩兩個月的時間，回想年初那些信心滿滿訂的目標，此刻的你，哪些已經實現？哪些依舊還停留在計畫的幻想裡？

很多時候，我們明明知道該改變，卻總被現實拖著走。上班的忙碌、回不完的訊息、生活的瑣事，一次次成為推遲的理由，讓真正重要的事一拖再拖。

如果此刻回頭看，發現自己仍在生活的旋風中迷失方向，或許，是時候找一個安靜的早晨，泡杯咖啡，藉由這本書，重新整理思緒。

▍這本書在說什麼？

這本書是富蘭克林柯維顧問公司在全球各產業長期實作後，淬鍊出的一套讓策略落地的流程與文化。

剛看到書名時，我還以為它會像 Ray Dalio 的《原則》（Principles）既厚實又有點難啃；但實際閱讀後才發現，它其實是一本關於「行為改變（Behavior Change）」的實戰手冊。

書中透過大量真實案例，教你如何在旋風般的日常工作中，依然持續推動那些極重要目標（Wildly Important Goals, WIGs），簡單來說，就是打一場「若不達成，其他成果都變得不重要」的關鍵戰役。

💡 要在旋風肆虐之中改變人們的行為，是相當困難的事。 Changing people’s behavior amid the whirlwind of daily work is never easy.

書中的核心洞見直接點出：策略失敗，70% 的問題在執行，而非點子不夠聰明。

這句話讓我想起大家常說的：「機會是留給準備好的人。」但更精確地說，機會並非給準備好的人，而是給那些「有時間」、「有勇氣」的人 XD

因為真正的敵人不是能力不足，而是組織日常必須維持運作的「旋風（Whirlwind）」，它會耗盡我們的時間與注意力，讓「重要但不緊急」的事情被我們一拖再拖。

回到本書的核心概念，主要圍繞著四個執行的關鍵紀律（The 4 Disciplines of Execution, 4DX）：

1. 聚焦於極重要目標（Focus on the Wildly Important Goals）

   用明確的句式「在何時之前，從 X 到 Y」定義終點線。任何團隊同時聚焦的 WIGs 不超過兩個。

2. 施力於領先指標（Act on the Lead Measures）

   別只盯著結果（落後指標），而要把注意力放在可預測、可影響的行為（領先指標）。

3. 設置醒目的計分板（Keep a Compelling Scoreboard）

   讓全員一眼看出此刻是贏還是輸，並由團隊親手維護與更新。

4. 建立當責節奏（Create a Cadence of Accountability）

   透過每週短會（Weekly WIG Meeting），檢視計分板、回顧承諾、制定新承諾，讓紀律漸漸轉化為團隊文化。

最後，書中提醒我們：擁抱一個概念，和真正運用它，是兩回事。沒有執行的策略，只會是一場幻覺。

閱讀這本書時，我幾乎做滿了筆記，算是今年讀過最實用的書之一，除可以套用在團隊外，也適合應用在個人身上。

下面我會引用書中案例，實際展示「執行力四紀律（4DX）」如何在不同情境中發揮效果，與大家分享，也作為日後回顧的心得筆記。

▍從減肥俱樂部到全球品牌：Weight Watchers 的四紀律啟示

Weight Watchers 的故事，是從一位在紐約皇后區的 Jean Nidetch 說起。

她長期深受肥胖困擾（體重接近 100 公斤），每次減肥都很難持之以恆，每每嘗試，都無法達成目標。

在多次失敗後，她決定換個方式進行。於是邀請幾位同樣在減肥的朋友，每週固定聚會，彼此監督與鼓勵。

她們設定明確的落後指標（在某日期前，體重從 X 降至 Y），追蹤可控的領先指標（每日卡路里攝取量與運動消耗量），並以醒目的方式記錄進度，在每週的聚會中互相檢討與慶祝成果。

兩年後，這個小團體的成員都成功瘦下來。她們也開始將這套方法推廣分享，因此誕生了「體重守護者（Weight Watchers）」。

這家公司後來壯大成一個國際性俱樂部組織，銷售的產品包括減肥飲料、代糖、食譜及雜誌等。

💡 沒有參與，就不會有高度承諾及投入。 Without involvement, there is no commitment.

Jean Nidetch 曾在受訪時說：「我的私人小俱樂部，已經變成了一個企業。」這項減重課程幫助許多人成功減重，被公認為世上最成功的減重課程。

「體重守護者」的成功，正好體現了執行的四個紀律（4DX）的核心原則：

1. 紀律一：聚焦於一個極重要目標（WIG）

   成功的關鍵不是模糊的願景（如「變健康」、「變瘦」），而是具體的終點線：「在某日期前，體重從 X 到 Y」。唯有聚焦，才能帶來行為上的巨大轉變。

2. 紀律二：專注可影響且可預測的領先指標

   飲食控制與運動本身並不新奇，但它們被量化成每週可追蹤的行為與結果：卡路里赤字達到多少？運動目標完成幾次？

3. 紀律三：設置醒目的計分板（Scoreboard）

   同時呈現「體重變化（落後指標）」與「週行為達成度（領先指標）」，並確保五秒內就能看出自己是贏還是輸。

4. 紀律四：落實當責（Accountability Rhythm）

   每週聚會僅聚焦三件事：回報承諾 → 檢討成果 → 訂下新目標。透過這樣的節奏，讓改變成為一種持續的文化。

💡 若不評量得分，那就只是在練習罷了。 If you don’t measure the score, you’re just practicing.

我自己這幾年也持續追蹤減糖與運動的紀錄。讀到這段故事時，才驚覺自己過去的紀錄方式就像日記，缺乏明確的 Dashboard 將數據視覺化，因此常會懷疑「到底有在進步嗎？」XD

回頭看，為什麼多數人減重總是雷聲大雨點小，最後又回到原點？

若結合 4DX 的思維，可以歸納出幾個值得反思的重點：

1. 反直覺的重點：我們往往盯著「結果」（體重表），但 4DX 要求我們盯著「行為」（飲食與運動）。
2. 追蹤不易：行為不像體重那樣「一秤就有」，因此必須建立低成本的追蹤機制（例如手機快速記錄、紙本核對表等）。
3. 看似簡單卻最關鍵：每天 30 分鐘的快走聽起來平凡無奇，但平凡 × 持續 × 可見，才是真正的槓桿。

▍ 萬豪的 700 間飯店：把紀律變成文化

萬豪酒店一直是我出差時的首選，他們的服務品質一向無可挑剔。

不過，更令我驚訝的是 萬豪國際集團（Marriott International）早在多年前就導入了 4DX 方法，並且創造了令人驚嘆的成果。

萬豪在全球各地擁有超過 3,700 家飯店與旅館物業，其中以公司形式經營的飯店約有 12.9 萬名員工。

當年，集團美洲區總裁 Dave Grissen（葛里森） 率先在八家飯店試行「執行力四紀律（4 Disciplines of Execution, 4DX）」。

結果令人振奮——這些飯店在一年內創下三十年來最高的顧客滿意度，並達成歷史最佳的營收與獲利紀錄。

這項成功促使葛里森與團隊擴大推行，兩年內便在 北美與南美超過七百間飯店 落實 4DX，成為全球最大規模的實行案例之一。

💡 照顧好你的員工，他們就會照顧好你的顧客。 Take care of your employees, and they will take care of your customers.

讀到這個案例時，腦中跳出的第一個想法是：飯店業這種以人為本、強調走動式管理的產業，與一般辦公室文化完全不同，4DX 真的適用嗎？

看完後，我得到的兩個啟示，也非常讚賞這些領導者有這樣的勇氣與遠見：

1. 組織轉型：從認同開始

   萬豪酒店在推行過程中，葛里森強調：「要設計符合企業文化的推行方式，而非強制導入。」

   萬豪選擇讓先導飯店的總經理親身分享成果，取代由高層下令推行的方式。

   這種自下而上的認同機制，讓其他飯店領導者深受感染，許多人在會議中表示：「我們絕不會再回到以前的執行方式。」

   葛里森指出，若員工只是「被要求執行」，投入度將大幅下降；唯有當團隊真正相信並選擇參與，執行力才會真正落地。

   💡 你可以命令人遵守，但無法命令人投入。 You can order compliance, but you cannot order commitment.

2. 當責文化的核心：極重要目標會議

   在葛里森看來，整個 4DX 計畫中最具轉變力的部分，是 每週的「極重要目標會議（WIG Meeting）」。

   在這些會議中，領導者與前線人員共同檢視計分板、回顧上週承諾，並設定下週行動。

   這樣的設計不僅提升透明度，也打破了層級間的距離，讓前線的洞察與挑戰能直接傳達至決策層。

   💡 每週的極重要目標會議，消除了領導者與執行者之間的距離。 The weekly WIG meeting eliminates the distance between leaders and doers.

短短兩年間，萬豪集團共培訓了 4,000 位領導者、超過 10,000 名員工 學習執行力流程，並累積完成超過 100 萬次具體承諾。

這些具體行動不僅讓企業文化更為凝聚，也讓每位員工都能清楚看到自己對組織成功的貢獻。

他們的用實際經驗證明，執執行力不只是制度，更是一種文化的重塑。

而這給我最大的啟發是：當一個組織從「被要求執行」轉變為「自願投入」，領導力與團隊能量將倍增，這正是 4DX 真正的力量所在。

▍魔球的槓桿：奧克蘭運動家隊

《魔球》（Moneyball）是一部改編自真實故事的電影，由布萊德・彼特（Brad Pitt）主演，成為商業與體育界的經典教材之一。

故事講述一支資源貧乏的球隊，如何在財力懸殊的競爭中突圍，他們靠的不是明星，而是槓桿。

1990 年代的奧克蘭運動家隊（Oakland Athletics）是美國職棒大聯盟中的弱旅之一。

球隊不僅球場老舊、觀眾稀少，更因預算有限，無法與紐約洋基等財力雄厚的球隊競爭。

洋基隊的預算是奧克蘭的五倍，意味著明星球員永遠無法長留這支貧窮的球隊。

然而，總經理 桑迪・艾爾德森（Sandy Alderson） 並沒有放棄。他清楚球迷最終想看到的不是高價球星，而是「勝利」。

他開始思考：「在棒球場上，致勝的真正關鍵是什麼？」

當多數人相信只要擁有明星打者與強力投手就能贏球時，艾爾德森卻懷疑這個假設。

他與助理總經理 比利・比恩（Billy Beane） 集結統計學家與電腦分析專家，共同尋找「勝利的真實槓桿點」。

他們發現，那些能揮出全壘打的「英雄型」打者，並非最具生產力的球員。真正帶來穩定勝利的，是那些能穩定上壘的球員。

💡 勝利不在於明星，而在於能持續上壘的人。 Victory doesn’t belong to the stars, but to those who consistently get on base.

上壘率（On-base Percentage, OBP） 才是最能預測勝率、且能以較低成本持續影響結果的關鍵行為指標。

於是他們反其道而行，收購那些 OBP 高、卻不被傳統價值觀重視的球員，把有限資源投注在真正能撬動成果的地方。

這樣的策略一開始被外界嘲笑，媒體甚至戲稱奧克蘭運動家是「廢鐵軍團」。但不久之後，奇蹟出現了：

• 球隊連年勝出，拿下分區冠軍；
• 戰績高居聯盟前五；
• 薪資支出卻僅排名倒數第七。

他們用「數據驅動的領先指標（Lead Measures）」打敗了用金錢堆砌的球隊。

💡 沒有領先指標，就沒有槓桿；沒有槓桿，就沒有成果。 Without lead measures, there is no leverage; without leverage, there is no result.

這段從棒球到管理的故事，讓我學到一個重要的核心概念：要掌握那些可預測、可影響的領先指標。

就像「得分」是落後指標（Lag Measure），而「上壘率」是領先指標（Lead Measure）。

套用在企業管理中，「落後指標」如營收、利潤、顧客滿意度等，都是結果；而「領先指標」則是能預測結果、並可由團隊主動影響的行為。

團隊唯有聚焦在領先指標並持續追蹤，才能讓團隊找到真正能驅動成果的槓桿。

▍後記

這不是一本理論派的教科書，而是一本深入淺出的實戰指南。

書中每個觀念都有真實案例與可操作的工具，閱讀過程中不斷能看到「立刻可試」的做法與「避免踩坑」的提醒，內容可說是乾貨滿滿。

對我來說，這本書就像是一面鏡子，讓我看見自己在執行力上的盲點。過去常常同時追逐太多目標，結果每個都做得不夠好，被日常的「旋風」淹沒。

讀完後，我對「領先指標（Lead Measure）」與「由下往上（Bottom-up）」這兩個概念特別有共鳴。

它與我熟悉的 OKR 有著微妙的呼應，兩者都強調「由下往上的參與與承諾」，最終目的是希望「由下往上」引發改變，而非傳統「上對下」的交辦。

若說 OKR 定義了「想完成什麼」，那麼 4DX 就是賦予它實現的執行肌肉，幫助我們把願景拆解成具體行動，專注於每週的領先指標，持續推進極重要目標。

藉由這本書的一些應用，也試著把平常的運動習慣，轉換為可追蹤的 4DX 流程，藉由實際執行去體會這套方法的精神。

最後，用一句我很喜歡的話作為結尾，如果我們只是「做你一直以來都在做的事，卻期待能產生不同的結果」，那不是執行力，而是慣性。

#閱讀筆記 #B133