OKR：企業管理的雙刃劍，推動成長還是加重負擔？

OKR（目標關鍵成果）自 2010 年開始迅速在矽谷風行，許多著名公司如 Google、Microsoft、Amazon 等都將其作為核心績效管理工具。這套管理制度將「目標」（Objectives）和「關鍵成果」（Key Results）結合，以促進員工自主設定目標，讓企業達成更加清晰的願景。

▍OKR 的基礎介紹

OKR 的概念來自 “Objectives and Key Results”，目標必須具體且具挑戰性，而關鍵成果則是可衡量的行動指標，這使 OKR 不僅僅是一種管理工具，更是一種促進透明溝通和提升企業一致性的文化變革工具。

💡 OKR 不是工作清單，而是驅動成長的指南針。（OKRs are not a to-do list, but a compass driving growth.）

如果你是第一次聽到 OKR 的人，或許可以直接參考 HaHow 的兩堂入門課，《跟英特爾總監學習 OKR - 導讀版》與《你真搞懂 OKR 了嗎？組織導入全攻略》。課堂中都有提到一個最重要的觀點：高層如果沒有決心，就很容易忽視OKR的核心要素，員工思維沒有轉換，最後很容易會淪為走一套形式流程。

我自己第一次接觸 OKR 是在 2019 年，閱讀《OKR：做最重要的事》這一本書後，對這套制度感到很驚艷。當時覺得，如果台灣企業也導入 OKR 的話，或許能推動企業管理走出不一樣的管理思維。但理想從來都很美好，現實總是很骨感，我自己認知，在台灣的企業文化中（尤其製造業），要推動 OKR 肯定需要經歷一場文化變革。

再深入研究後，我比較認同台灣企業如果要導入 OKR，這是一個立意良善的政策，但制度上可能需要做一些優化調整。就像這堂課《OKR 績效考核導入關鍵》的講師所提到的「台式 OKR」，畢竟在看完 OKR 的好處後，應該會發現理論和目的都正確，但美式 OKR 或像 Netflix 提倡的360度評量法，放到台灣企業後，多數都會遇到員工只做最小限度努力的情況 XD

💡 透明的 OKR 讓每個人看見整個團隊的努力方向。（Transparent OKRs let everyone see the direction of the team’s efforts.）

▍OKR 與 KPI 的差異

這裡簡單提一下 OKR 與傳統的 KPI（關鍵績效指標）在本質上的差異：

• OKR：由下而上，員工與團隊自行制定目標，並與公司目標保持一致。
• KPI：由上而下，目標由高層設定，員工專注於達成指定的結果。

KPI 的方式通常容易讓員工迷失在繁瑣的任務中，而對公司的整體目標缺乏了解。OKR 則透過鼓勵團隊共同討論目標，讓大家對「我們要達成什麼」有清楚的理解，再輔以 2-4 個具體可量化的關鍵結果（KR），來引導如何達成目標。

▍OKR 的優勢

💡 一個強而有力的 OKR，能將願景轉化為具體行動。（A powerful OKR transforms vision into actionable steps.）

1. Focus：專注明確目標

   OKR 幫助企業避免資源分散，聚焦在最重要的目標上。

2. Alignment：上下對齊，目標一致

   因為透明化，所有團隊成員對公司目標有一致理解，提升效率。

3. Commitment：使命感驅動

   讓組織自發向目標前進，激發員工的工作熱情。

4. Tracking：進度追蹤

   團隊能夠有效掌握目標進度，隨時調整方向。

5. Stretching：挑戰極限

   激發出員工和團隊更高的潛力，不只局限於完成日常任務，而是帶來有意義的變革。

▍OKR 的挑戰

OKR 理論雖然看似完美，但在實作時卻也面臨很多挑戰，特別是在台灣或亞洲企業文化中。

1. 員工不知如何訂定 OKR

   與 KPI 不同，OKR 給予員工更大的自由空間，要求他們自行設定目標。但這對於不熟悉這種工作方式的員工來說，可能需要更多指導，導致管理者投入大量時間去引導與溝通，成本上升。

2. 思路不清，難以實施

   有些員工在設定目標時，會出現思路斷裂的問題，難以清楚地將目標和成果連接起來，特別是第一次使用 OKR 時，往往需要花時間理解與適應。（所以我認知一般企業在導入時，都會需要顧問團隊從中輔助半年到一年左右的時間）

3. 文化上的挑戰

   OKR 在推行時，企業的文化必須能夠接受開放與責任承擔，否則，OKR 很容易淪為表面功夫，最終只是一場形式流程的演繹。

▍OKR 的現實應用：專業人士的觀點

這裡我要特別分享一段，我在搜尋 OKR 制度的時候，看到的一段訪問，對象是一位在美國跨國企業任職多年的高階主管，談他們公司從幾十人的小公司開始，利用 OKR 快速成長至上萬人的規模。

初期，OKR 給了員工很大的發揮空間，激勵了自主性強的員工設定挑戰性目標，推動了新創企業的成長。而在公司規模擴大後，他們遇到了分工不明、溝通成本增加等問題。員工的素質參差不齊，有些員工無法理解或設定適當的目標，導致管理上的複雜性增加。

這位主管強調，人才素質是 OKR 成敗的關鍵。若員工能力不足，OKR 不僅無法達成預期效果，還可能成為企業的一場災難。尤其是在亞洲文化中，員工更習慣由上而下的管理模式，對於自主性強調的 OKR，則容易感到不適應。因此，OKR 更適合西方文化或新創型公司，對於員工自主性要求高的小型企業或許更為適用。完整的 Q&A 訪談內容分享在下面，有興趣的可以參考看看。

• Q：你們公司實施 OKR 已經多年，公司員工對於 OKR 的整體評價是什麼？

• A：我們公司是從幾十人的小公司就開始使用 OKR，到現在已經成長為幾萬人的跨國公司，老實說 OKR 在一開始確實帶給我們許多好處，但是公司成長到一定階段，現在也面臨了很多管理的問題。

  OKR 的好處是它能給員工很大的發揮空間，對於工作動機跟能力本身就很強的員工，OKR 能讓他們有更大的舞台，自己去設定目標跟追求成果，而不是上級要求什麼才能做什麼，這對於新創公司而言，是協助我們成長快速的動力之一。

  但現在組織已經超過幾萬人，我們也明顯看到 OKR 的制度給我們帶來的問題。比如說，因為沒有 Top down（由上而下）的明確指令，每個人根據大方向在做事，常常造成分工不明確的問題，同一件事卻有不同的團隊都在做，讓大家花更多的時間去溝通跟整合，造成組織的不效率。

  此外，員工人數多，素質也有高有低，每個人對於 OKR 的理解跟使用能力都有落差，造成我們內部要花很多時間溝通，這是我們現在碰到最大的問題之一。

• Q：你認為要成功使用 OKR，最重要的關鍵是什麼？

• A：我覺得人才是最重要的關鍵，如果人員的素質不夠高，OKR 甚至可能會是一場災難。

  舉例來說，你叫員工自己訂定 OKR，有些員工根本設不出來，或是設定的目標不切實際，這時候主管就要花很多時間溝通。執行過程中如果員工偏離了原本的目標，主管還要趕快把他引導回來，管理成本很高。

  此外，雖然 OKR 不完全跟績效考核連結在一起，但畢竟它也是評估員工表現的依據之一，有些員工會為了求表現，過度包裝自己的 OKR ，明明是一件小事，會把它做的好像是件大事，這也是在浪費組織資源。

  所以，我覺得要成功使用 OKR，對人才的素質要求非常高。

• Q：你認為 OKR 比較適合什麼樣的公司使用？

• A：這是個非常好的問題，老實說我有思考過，OKR 其實比較適合西方文化使用，東方文化沒有那麼適合，原因是，東方教育比較習慣 Top down（由上而下），從小都是父母、老師告訴我們要做什麼，而不是我們自己想做什麼。

  但 OKR 卻非常強調員工的獨立性跟自主性，這跟西方教育會比較接近，所以我有遇過亞洲的新創公司使用 OKR 管理，但是怎麼用都用不好，後來他們把 OKR 當作是跟員工溝通的工具之一，確保員工跟公司的目標是一致的，我覺得這樣也很好。

  所以，我個人的意見是，如果是新創公司、小型公司，員工自主獨立性非常強的，也許可以試試 OKR 的管理，但如果組織已經發展到很大，員工也很習慣根據上級指示做事了，那麼要用 OKR 去改變整個企業文化是非常有挑戰性的。

▍後記：OKR 成功的關鍵在於文化與人才

OKR 本身是一個很好用的工具，可以幫助企業達成更高的績效目標。但它的執行需要企業文化的配合與適應，特別是在台灣這樣的管理環境中，企業可能需要對 OKR 進行本地化調整，才能真正與文化融合，達成預期效果。

最後，我並不是不看好 OKR 這套制度，只是覺得台灣企業要導入，就如同那篇受訪高階主管的建議，應該以新創或軟體領域為主，成功的機率會更高。這也讓我想到最近在看的《鯨游藍海：鈦坦科技的敏捷之路》，在敏捷開發運行順利後，再評估導入 OKR 可能會是更好的選擇。